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千葉県浦安市 食品スーパーマーケット 株式会社ワイズマートhttps://www.ysmart.co.jp/ |
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東京都町田市 総合福祉事業 社会福祉法人合掌苑https://www.gsen.or.jp/ |
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愛知県豊田市 IP(知的財産)事業／計測シミュレーション事業 トヨタテクニカルディベロップメント株式会社https://www.toyota-td.jp/ |
売上高 17,155百万円 従業員 1,150名
【開発を一気通貫で支援する統合ソリューションを目指す】
知的財産（IP）事業と計測シミュレーション事業という異なる領域を融合し、開発の上流（研究・設計）から下流（試作・評価・生産）までを一気通貫で支援する「統合ソリューション」を目指している。トヨタ自動車（トヨタ）のクルマづくりで培ったノウハウをもとに、IP事業では、技術動向分析から技術経営戦略の立案、国内外での出願・権利化を一貫支援できる点を強みとする。計測シミュレーション事業は、顧客の開発工程に入り込み課題を把握できる優位性を活かし、長年培ってきた技術基盤をもとに顧客の開発効率と品質向上に大きく寄与している。
トヨタやグループ各社への常駐・出向社員が多い同社では、現場で得られた知見を、全社横断の「開発企画会議」などを通じて共有・蓄積している。さらに、優れた活動や成果を表彰する「TTDC-Award」は、日々のチャレンジや成果に気づき、伝え合う風土を醸成する活動へと進化し、表彰事例の共有会を通じて、他部門の優れた取り組みから学び合う機会を創出している。
【合併再編後の組織の一体感醸成】
2006年の合併や2016年の再編を経て、同社では組織としての一体感の醸成が課題となっていた。2020年に企業理念を再定義し、「開発惑星を育む大気圏」という使命を明文化するとともに、TTDCフィロソフィーとして体系化し、社員が共通の価値観に基づいて行動できる基盤を整備した。社員が命名した中期経営計画「CHART（CHAllenge, Resilience, Transformation）」の浸透に向けて、複雑な経営環境を視覚的に捉える「戦略俯瞰マップ」や、成長の循環を示す「人と技術の成長モデル」を活用。さらに、意思決定と実行のスピードを高めるため、ミドル層への権限委譲を推進してきた。社長との直接対話の場である「Dコミュ」、「オフサイトミーティング」などを通じ、全社一体で変革を生み出す風土づくりを進めている。
【顧客・市場拡大と、人・技術への重点投資】
トヨタへの売上依存や労働集約型の事業構造から脱却するため、現在、新規顧客・市場開拓と戦略的投資を重点的に推進している。先回りした提案力の向上や幅広い技術の習得を図り、トヨタグループ以外の企業への価値提供を強化。マーケットイン型の営業体制を整え、重要顧客との緊密なコミュニケーションやキーアカウント活動に取り組んできた結果、トヨタ以外の売上比率の向上に結びついている。
さらに、「Vision2030」で掲げる「世界で闘うエンジニア集団」の実現に向け、米国で毎年テクニカルロードショーを開催して技術交流を促進するとともに、顧客の海外知財戦略支援を強化する北米拠点として子会社を設立するなど、グローバル対応の強化にも積極的に取り組んでいる。
現在、売上の5％を自主開発品の開発投資に充てることを目標に掲げ、AI・デジタル技術への対応を強化している。人財面では、教育体系を刷新し、オンライン学習プラットフォームやTOEIC奨励制度等を導入。DEI推進やハイブリッドワーク導入により、多様な人財が活躍できる環境づくりにも取り組んでいる。こうした「人」と「技術」への重点投資を通じて、持続的な成長のための基盤を構築している。
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福岡県福岡市 自動車販売等 福岡トヨタ自動車株式会社https://www.fukuoka-toyota.jp/ |
売上高 114,675百万円 従業員 1,405名
【「まごころQuality」による顧客志向の深化】
2019年より「チーム制」を導入し、組織的に顧客志向の強化に取り組んでいる。従来の販売数重視から「お客様を大切にする」価値観を核とした「まごころQuality」へ転換し、2023年から毎週水曜午前の「店舗ミーティング」で全社員が対話と振り返りを実施。顧客視点での意識・行動改革や主体性の向上を図っている。
社員は顧客観察から得た気づきを行動に結びつけ、「顧客から長く頼られる存在」を目指す姿勢が定着。その結果、一定期間の点検をカバーする「ウェルカムサポート」加入率（75.6％）、車両異常時の対応指標である「eケア走行アドバイス」実施率（100％）はいずれも全国平均を大きく上回っている。
これらの取り組みは、リピート顧客や紹介件数の増加、中古車仕入れの強化につながり、新車受注件数における下取り率の向上にも寄与。中古車事業のコアビジネス化とともに、顧客接点の拡充と信頼関係の深化に結びついている。
【迅速な変化対応がもたらす新たな価値提供】
同社は「自動車ディーラーは変化対応業」と捉え、メーカーや社会の変化を先取りし、迅速に対応することを重視している。新車納期の長期化に対応するため、「すぐに乗れる車」をコンセプトにした新車未登録車・中古車を扱う総合展示場の展開や、メーカーとの協働プロジェクトに参画して納期短縮システムの開発を行った。さらに、「所有から利用」への移行を踏まえ、専門部署を設置してカーシェア・カーリース事業を積極展開。独自開発の従業員向けリース商品により、高年式車両を安定的に確保し、中古車の納期短縮にもつなげるなど、既存事業と新規事業の両輪で新たな価値を提供している。
現場と経営層の信頼関係と、心理的安全性に支えられた密な対話による意思決定の速さが、こうした迅速な変化対応を可能にしている。
【人材確保・育成の好循環を生む仕組み】
同社は採用と人材育成を経営の要と捉え、模範となる社員を採用担当として配置することで、学生が憧れを抱いて入社し、次代の採用を担う好循環を確立している。採用活動においては、自社の宣伝よりも学生のキャリア支援を重視する姿勢が共感を呼び、内定辞退率は極めて低く、不人気業種とされる中でも採用人気ランキング上位を維持している。
エンジニア採用では、大学卒からの育成ルートを構築し、業界課題である人材不足の解消にも寄与。さらに、チーム制に準拠した人事評価制度を導入し、顧客志向の浸透やスキル共有を促すとともに、働きやすい職場環境を実現している。さらに、「チーム制」「店舗ミーティング」「全員参画」などの仕組みにより店舗ビジョンを創発し、社員一人ひとりの夢の実現を後押しする人材育成も進めている。
これらの取り組みの結果、生産性向上と離職率低下を同時に達成し、1店舗あたりの人員・エンジニア数は全国平均を上回る水準となっている。
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奈良県生駒市／大阪府大阪市 塾の運営／教育コンテンツ開発・販売 KECグループhttps://www.kec.gr.jp/ |
売上高 3,365百万円 従業員 1,154名
＊KECグループ：（株）KEC Glows、（株）KEC Miriz
【「人間大事の教育」を軸に「10年・20年先にも続く自信を育てる」独自の教育システム】
「人間大事の教育」を理念に掲げ、「学力」と「人間力」を両立させる独自の教育システムを確立している。単なる受験合格に留まらず、「10年・20年先にも続く自信を育てる」ことを教育コンセプトに掲げ、生徒の自発的な学習意欲を引き出している。その中核として、「エドテックテインメント（教育×テクノロジー×エンターテインメント）」を実践。教育にICTやエンターテインメント性を融合させ、「苦しいこと」にも「楽しく」「本気で」取り組める環境をつくり、成果につなげている。
さらに、生徒の主体性を高める学習管理ツールとして、全社員・アルバイトスタッフ・生徒が共有する「ロードマップ（G-PDCAを習慣化するオリジナル手帳）」を活用。夢や目標を定め、計画・行動・検証・改善を進めるG-PDCAサイクル（Goalを起点にしたPDCAサイクル）を回す仕組みを組み込むとともに、年度初めに生徒が自分の過去と将来を見つめ、自身の望ましい姿を考える習慣も育んでいる。
こうした理念と実践を通じて、10年間で組織規模が3倍に拡大し、奈良県最大規模の学習塾へと成長。受験後の継続率や保護者満足度も高水準を維持している。
【仕組みによる理念の実践と、挑戦し続ける風土の醸成】
「人間大事の教育」の浸透・実践に向け、動機づけと遊び心を取り入れた仕組みを設計・運用している。これにより、社員一人ひとりの主体性を引き出すとともに、相互の信頼関係を育み、協力・挑戦し続ける風土が醸成されている。代表的な取り組みである「ロードマップ」は、アルバイト講師を含む全スタッフが活用するマネジメントツールで、上司との毎月のミーティングを通じて進捗状況を確認し、G-PDCAサイクルを回す仕組みとなっている。社員が率先して活用する姿勢は、生徒指導における説得力向上にもつながっている。また、若手の抜擢や挑戦を促す制度、アルバイトから正社員・管理職へと昇格できる評価制度など、多様な人材育成・活用の仕組みを整備。これらの仕組みが社員の動機づけを高め、挑戦と承認の機会を通じて、社員同士が互いに高め合う組織づくりが進んでいる。
これらの取り組みの結果、外部機関による社員エンゲージメント調査では、最高評価である「AAA」を4年連続で獲得しており、毎年上位10社しか選ばれない「モチベーションカンパニーアワード」を３年連続受賞。アルバイト講師の８割が同塾卒業生を占めることからも、高い愛着と帰属意識がうかがえる。
【生涯教育総合サービス企業に向けた挑戦的な2035年ビジョン】
同社は、「世界の教育をひっくり返す」という挑戦的な2035年ビジョンを掲げ、独自の強みを活かした「生涯教育総合サービス企業」を目指している。社員から高い共感を得た未来映像「成長の軌跡2025～2035」では、不登校、就職、異文化交流、リスキリングなど多様な社会課題を取り上げ、「人間大事の教育」を基盤とする理想の未来像を描いている。
ビジョン実現に向けた第一歩として、2019年にBtoB事業を担う「KEC Miriz」を設立。学習塾運営で培ったノウハウを活かし、プログラミング教育やオンライン英会話などの教育コンテンツを全国の学習塾や学校へ提供している。
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大阪府大阪市 ホテル宿泊業 ブリッジホテルグループhttps://bridge-group.net/company/ |
売上高 4,863百万円 従業員 227名
＊ブリッジホテルグループ：
（株）王宮､（株）ウェルカムジャパン､（合）恵美寿グロースリミテッド､（合）イーストグローバルリミテッド
【独自コンセプトを掲げるインバウンド向け宿泊特化型ホテル】
同グループは「日本と世界の架け橋になる」という使命のもと、「おもてなしホテル」という独自コンセプトを掲げ、インバウンド向け宿泊特化型ホテルを運営している。日本への関心が高い外国人個人旅行客を主な対象に、顧客視点の接遇や「あったらいいな」を形にした各種サービス、餅つき・着付けなどの文化体験イベントを提供し、「心に残る想い出づくり」という独自価値の創出に取り組んでいる。
コロナ禍で観光需要が激減した際にも、「停滞期だからこそできることに注力する」姿勢を貫き、新卒採用と社員教育を継続して組織力を強化。アフターコロナを見据えた体制整備を進めた。コロナ禍以降はSNS戦略を強化し、「宿泊客が自ら発信したくなる仕掛け」を多面的に導入。自然発生的な口コミや紹介の増加により評判を高め、ブランド認知度とファンの拡大が進んでいる。
こうした取り組みの結果、2024年度の稼働率やRevPAR（販売可能な客室１室あたりの収益）は業界平均を大きく上回り、直営２店舗の平均経常利益率は30％超と高い収益性を実現している。
【グループの理念・使命を実践するスタッフの企画・行動力】
深刻な人手不足が業界の共通課題となる中、独自の採用・育成プロセスを構築している。正社員の過半数を外国籍スタッフが占め、６割以上が三カ国語に対応できるなど、高い多言語対応力と“心に残る”温かい顧客対応が強みとなっている。
理念「誠実な商売を通して心に残る想い出づくり」や、使命「日本と世界の架け橋」が社員に深く浸透し、日々の行動・判断の基盤となっている。さらに、現場スタッフに１回20万円までの決裁権を付与し、上司の承認なしにアイデアを即実行できる環境を整備しているほか、若手スタッフによる年間55件もの新たな体験イベントの企画・実行など、理念と使命を具現化する挑戦が数多く生まれている。
こうした実践が顧客からの高い支持につながり、海外旅行サイトの評価も高水準を維持している。さらに、得られた成果は処遇改善や福利厚生の充実、自己啓発支援に還元され、業界水準を上回る職場環境を実現。外部機関による調査では、社員による自社ファン度が５点満点中4.67点という高水準を達成し、理念や使命を基盤とした強い組織文化が醸成されている。
【ビジネスパートナーとの共創によるグループとしての競争力強化】
主要送客元である香港大手旅行会社との関係を深めてきたことで、その旅行会社が出資して開業した大阪逸の彩ホテル（2017年）と沖縄逸の彩ホテル（2020年）を、ブリッジホテルグループとして運営受託している。これにより運営ノウハウを蓄積し、グループ全体の競争力強化につなげている。
現在、運営受託するホテルの宿泊者数および売上高はグループ全体の約65％を占め、グループの成長を支える重要な柱となっている。さらに、2024年度のグループ宿泊者数は63万人に達し、コロナ禍前を上回る水準まで回復。「日本と世界をつなぐ」という使命の実現が着実に進展している。
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東京都新宿区 ビル清掃業 株式会社アクアhttps://aqx.jp/ |
売上高 3,929百万円 従業員 92名
【顧客､FCオーナー､同社のWin-Win-Winの関係を実現する清掃ビジネスモデル】
同社は「Builds」ブランドのフランチャイズ（FC）本部として、日常清掃を中心としたビル清掃事業を首都圏で展開している。対象とする中小規模物件は、採算面から大手企業が敬遠しがちで、自前で清掃を行うほか、現在の外注先に不満を抱えているケースも少なくない。そこで同社では、営業活動を通じて「清掃の外注化」や「外注先の見直し」といった潜在ニーズを掘り起こすとともに、近隣の複数物件をまとめてFCオーナー（加盟者）に委託することで稼働効率を高め、採算性を確保している。
さらに、加盟時研修や定期勉強会、品質検査を通じた「清掃品質」の維持・向上に取り組むとともに、顧客に「心地よさ」を提供する「清掃員品質」を重視し、FCオーナーの接遇力強化にも注力している。
現在、契約物件数は10,000件以上、FCオーナーは460名に達し、いずれも増加傾向にある。顧客・FCオーナー満足度は90％以上、顧客継続率は約90％と高水準を維持し、売上高、経常利益ともに二桁成長を続けている。顧客には安心・安全で快適な環境、FCオーナーには安定した独立開業の実現、同社にはブランド価値向上と事業拡大をもたらす、三者のWin-Win-Winの関係を実現している。
【手厚いサポートと相互信頼関係による高いFCオーナー継続率】
同社は業務委託契約に基づくフランチャイズ方式を採用し、顧客開拓や契約・請求などの事務業務を本部として担うことで、FCオーナーが清掃業務に専念できる体制を整えている。また、売上保証制度により、開業後に安定した収入を得られる環境を提供している。
一般的にFC本部と加盟者の関係は一方通行になりがちだが、同社ではチャットツールを活用した情報共有や、定期的な勉強会・交流会を通じた意見交換の機会設定など、双方向のコミュニケーションを重視し、相互の信頼関係を築いている。また、FCオーナー同士の横のつながりを推奨し、不測の事態が生じた際には本部への報告と並行してFCオーナー同士で自主的に調整する対応が定着している。
これらの取り組みによりFCオーナーの満足度と参画意識が向上し、FCオーナー継続率は98％と極めて高水準を維持。現在、新規加盟希望者が多数待機している状況にある。
【経営の設計図づくりを起点にした組織変革の推進】
社長・副社長を中心とした「経営の設計図」づくりを通じて、組織のありたい姿を再定義するとともに、自社の現状を客観的に振り返った。その過程で課題が顕在化し、現在は理念浸透や経営人材育成、組織・ガバナンス体制の整備などに着手している。
日々の朝礼では、社員一人ひとりが全社ビジョンと部門ミッション・バリューのつながりを意識し、前日の活動を振り返ることが定着。社員は自身の成長と組織の変化を実感している。
さらに、将来の成長を支える新規事業として、衛生強化や特殊清掃、消防設備管理、ロボット清掃、主要顧客である不動産管理会社との連携による「かけつけサービス」など、多様な領域への事業展開を進めている。
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静岡県浜松市 総合建設業、不動産業 須山建設グループhttps://www.suyama-group.co.jp/ |
売上高 27,514百万円（連結） 従業員 532名
＊須山建設グループ：
須山建設（株）､（株）サイト､スヤマビルドサービス（株）､（株）アライブ､パブリック技建（株）､アサヒエンジニアリング（株）､（株）フレームアーツ､（株）バイ・スティックケアサービス､西部合材リサイクルセンター（協）､三栄低温工業（株）
経営の設計図をもとに、2023～2025年の中期経営計画を策定。各グループ会社を含む全16のビジネスユニットごとに10年後の目指す姿を描き、実現に向けたプランを検討した。策定後、中期経営計画発表会で全社員に共有。以降、ユニットにおける年度計画策定における指針として活用されている。
変革活動の「人財への投資」では新卒離職率ゼロ、物価上昇を上回る賃上げを目標に掲げ、業務負荷軽減と業績向上の両立に取り組んだ結果、新卒離職率は2023・2024年度いずれも0％、賃上げ（昇給率）は高水準で推移している。現在は、不動産保有・開発を担うアセットマネジメント会社の設立や、部門横断プロジェクトへの若手登用など、継続的な変革を進めている。
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三重県伊勢市 クラフトビールの製造販売 ISEKADO （有限会社二軒茶屋餅角屋本店 クラフトビール事業部）https://www.isekado.co.jp/ |
売上高 1,407百万円 従業員 110名
経営の設計図を全社員に配布・携帯させ、朝礼や社長講話、早朝勉強会を通じて浸透を図っている。認証取得当時は幹部やプロジェクトメンバーに限られていたが、現在はパート社員を含む全階層に浸透範囲が広がっている。
認証後は、「自律分散型経営への転換」や「経営執行体制の強化」に向けてCOO体制を整備。部門横断の意思決定が迅速化し、連携も加速した。さらにベトナムでの委託生産を開始し、現在は12カ国への輸出と全国300店舗以上での販売を実現。組織マネジメントの有料見学事業も順調に推移している。加えて、ビール製造副産物（主に麦芽粕）を活用した「ヘラクレスオオカブトの完全循環飼育モデル」という画期的な新規活動にも取り組んでいる。
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東京都中央区 コンサルティング業 株式会社ブレインマークスhttps://www.brain-marks.com/ |
売上高 330百万円 従業員 20名
経営の設計図を経営の中核に据え、年次のビジョン会議で共有。各部門の行動計画や半期ごとの個人評価制度と連動させ、組織全体の意思決定基準として機能している。
認証取得後、「働きがいのある会社づくり」「支援プログラムの進化」「顧客満足度の可視化」の３領域で変革活動を推進。組織運営や福利厚生の見直し、業務負荷軽減に取り組んだ結果、社員満足度は100％を達成。支援プログラムでは事業マネジメント領域のコンテンツ整備が進展している。顧客満足度把握のためNPS調査を導入し、対話とフィードバックをもとに支援内容の見直しを重ねた結果、NPSスコアが向上、紹介顧客の比率も上昇している。
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栃木県宇都宮市 理化学機器の販売、アフターサービス 株式会社ローランhttps://www.rolan-u.co.jp/ |
売上高 5,660百万円 従業員 78名
経営の設計図を全社戦略会議や部課長会議での戦略策定に活用し、各部署の経営計画にも連動。CS戦略会議では「ありたい姿」を基点に議論する習慣が定着し、組織全体で目指す方向性の意思統一が図られている。
認証取得後、ロイヤルカスタマー深耕を重点的に取り組み、主要取引先の需要拡大で取引量が大幅に増加。営業所体制の強化や重点顧客の開拓により新規取引も開始するなど、業績向上によって信用力が高まることで主要顧客との関係深化と組織全体の活性化につながっている。
また、高い顧客満足度をもたらす人材育成の強みを再認識し、現在はビジネスパートナー満足度向上にも着手している。
日本経営品質賞